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HC3i中国数字医疗论坛 » HIS（医院信息系统） » 信息科人员的工到底能不能量化管理

对于信息科来说，工作能不能量化管理，工资能不能按量化管理发放，是提升信息科人员工作积极性的关键，大部分公立医院，信息科养活了一堆关系户，这部分人要技术没技术要能力没能力，而且拿着和其它努力工作的技术人员一样的工资收入，

能不能通过一种思路一种量化考核方案，形成一套对信息科技术人员工作量的考核，让收入分配更合理，更倾向于一线努力工作的技术人员，没技术没能力的人员难以混日子呢，我初步提一点小想法欢迎大家一起交流希望在交流的过程中能形成一套较好的考核办法

1、初级阶段 将工资分为基础工资和绩效工资（基础工资为常规的职称、学历等进行计算；另一部分为绩效工资），将绩效工资打乱按以下方式重新分配

按出勤量算分 例如常规情况下正常的每人每月必须满21个班，但是我们单位要求每周上五天半，那么一个月下来应该在23到24

按八时小外工作量适当加分八小时外工作安排为副班，有事随叫随到 除正常处理问题一次加一分外，每次晚上出岗多加一到两分

实施起来是很麻烦的，比如：不分问题的难易来计分，很容易导致接到难处理的问题出现推诿，因为难处理的问题很耗时间和精力，而且还不一定讨好，最后科室来个差评，那就挂了。而且还有满意度的问题，一旦满意度实行，临床科室会更加牛气冲天的

这个可以制衡的，在处理问题时加上一选项，你敬我我敬你，你们要是乱搞弄出的问题我是可以吧原因上报地，月底统计各科故障原因。人为的乱来弄的故障对科室进行罚款

呵呵，关系户是不可避免的，关键你要如何用这些人，做些什么事。要他们像普通员工一样干活时不可能的。可能你的绩效还没开始就无法实行了。关系户用在他们关系的部门上面是最好的。建议是哪个领导的关系户安排在其主管的业务上面，让其直接向科室负责。有问题你无需去直接出面处理，除非上级领导直接过问的事情。这样做的前提是对方是朽木。如上LZ的规定能否实现是个非常大的问题，还不如以点带面。让关系自己出来解决。

很多突发事件怎么处理，量化也不是不能做，前提是有前几年的基础数据进行下分析挖掘，形成一套符合实际的工作量评定基线，这样就可以了

1、信息科的工作很难界定难易度。我们科室现在也会对电话产生一定的懈怠情绪，表现为电话响了，没人主动接。因为接到电话是报修，要求首问负责制，过程多复杂是没人关心的，结果是关键。有时候1分钟不到就搞定了，有时候搞半天也搞不定，还要重装系统。碰到这种烫手山芋只能人倒霉。

2、至于科室养着的那些人，这是体制的问题，有时候信息部负责人根本无能为力。不过我也同意11楼的说法，想办法把这些人的特长发挥出来，搞技术不行就搞关系，这对于信息部门同其他科室的水平沟通是有积极作用的。

要看具体医院信息科包括那些部门了。很多医院信息科包括图书馆、统计室、计算机室，计算机室是要求有技术含量的，其他的部门有很多是被照顾的老弱病残，工作没有技术要求，什么人都可以干，也无法量化。计算机室现在很多医院都从信息科独立出来，称计算机中心，人员各有分工，从事的方面不同，也有大家都需做的工作，还真难以量化，至于楼主说的处理的事务，都是一般的硬件维护，计算机维护人员都应处理的事情，也没有什么可计较的；不过好像这种部门也是有关系的，有的医院还专门设一个人收发电脑，好像很忙，什么也不会干。

我介绍一下我们现在的量化的情况，我们现在分为岗位工资和绩效工资两部分，岗位工资不量化，绩效工资进行量化。附考核方案，试行了6个月，正在进一步调整，希望各位多给意见。

我们医院HIS实行自主开发。因此，领导亲属都知道这里是靠本事吃饭的，都知趣绕道。医院IT是一个朝阳行业，如果在医院信息科只是外围维护，装装windows，这样的工作不量化也罢。我们有研发津贴，就得到奖励，不做减法，老职工也没什么话说。而且，肯干和钻研技术的员工，科室可以安排其进行有价值的培训（例如原厂培训），担任核心小型机的维护任务。有时候，工作成就感比金钱更有吸引力。